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走进新疆百富:空降兵苏立谈管理经验
2013/11/13 苏立

新疆百富餐饮股份有限公司总经理苏立,是空降到百富集团担任公司高管的。像其他高管层的空降兵一样,初来乍到时苏立也面临人事关系的磨合与公司氛围的融入等问题。

“王峻岭董事长采取的办法比较好。他把空降的高层跟百富老员工分开。原来我们在那边的时候,他们在二十几楼,我们和他们隔好几层楼。我们在这块办公,慢慢地融进去了,不是一下子把所有的活接起来,否则肯定会有争议的。”

正是王俊岭细致的安排,巧妙地降低了空降高管层与公司磨合成本和引进人才潜在的风险代价。作为被委以重任的集团总经理,苏立需要负责品牌战略营销和研发以及支持运营等全方位事务,他如何迎接这些挑战?

第一、建立新流程和新机制

公司原来各部门各管一块不太合理。比如开新门店基本上市场部说了算,他们地址选好了,工资标准又他们说了算,没有让别人参考更多的意见进去。

流程上也是各管一块。苏立认为必须要讨论这个问题,要做流程。因为要做一个店,几百万不能随便投出去,这是风险投资。苏立要建立新的决策机制,必须有各个部门的人参与进来讨论。广泛地提供思路和意见。“意见越多越好,没经验的人可能做的最好。”

很多人把从前的民营企业的管理比喻成一盘散沙。曾效力于多个企业,具有丰富管理经验的苏立明白流程整合在一个民营企业特别是上市之后带来的扩张规模中的重要性。他要建立起规矩,比如例会制度,面对面,所有的事都放在桌子上,不要私下调去。放在桌子上这个协调会有结果是带有决策意义的,必须执行的。说了要干到。在创业之初的时候企业规模小,私下式的沟通模式使得企业准转快速有效。但当企业规模扩大后,任务指标文字规范化了才更具执行力,而不是像从前的民企那样随性的私底下非正式的沟通儿造成的信息不对称和管理上的混乱。

第二、实现互利共赢

对一个习惯了老板一家之言的民营企业,苏立又是怎样看待和推行他的决策机制呢?很多民企老板会认为这个企业的钱都是自己的,想怎么花就怎么花。但是从另外一个角度来讲,企业的规范化很重要,随意变动可能会侵犯诸多小股东的利益。很多民营企业家往往缺乏这个意识。

苏立认为职业经理人也是去做生意,需要经理人和企业家双方意识到位,合作起来才会比较简单高效共赢。
   
“民营企业的关键是老板。只要提的意见合理化,并且和他解释清楚,绝大部分他都会采用。对于我们老板,你说的对的地方,他开始可能不知道,但是你点开以后,他是一个有高度的人”

作为职业经理人,苏立始终保持危机感和打工心态,做不出成绩就没必要端这口饭碗是他始终如一的信条,也是他对于公司标准化管理的理念。

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